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　　公司擴(kuò)大利益綁定對象范圍，創(chuàng)新推出三級聯(lián)盟體系，促進(jìn)渠道各級利益協(xié)調(diào)，共同做大市場。公司創(chuàng)新構(gòu)建三級聯(lián)盟體系，第一級為國窖公司股東聯(lián)盟體，開 啟國窖品牌專營化，機(jī)制更靈活，資源更聚焦，組織更有效，通過大商入股方式 形成利益共同體，共同做大市場蛋糕；第二級則是從 2016 年開始進(jìn)行的全國二級 聯(lián)盟體的建設(shè)，進(jìn)行了全國大區(qū)聯(lián)盟會的統(tǒng)籌，為各區(qū)域之間找到共用發(fā)展之路， 實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的統(tǒng)一及區(qū)域間的協(xié)調(diào)發(fā)展；第三級則是通過省級或城市子公司的建 設(shè)以及國窖薈的組建，將區(qū)域重點經(jīng)銷商和核心終端納入到控盤分利的范圍內(nèi)來 促進(jìn)市場的高效發(fā)展，激發(fā)基層組織積極性，為國窖 1573 渠道運營模式升級贏得 市場活力。總體而言，國窖公司將采取優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，鼓勵優(yōu)質(zhì)股東進(jìn)入體系； 通過省級或城市公司股權(quán)的開放，鼓勵核心終端享受區(qū)域發(fā)展紅利；通過國窖薈 的持續(xù)開放，整合核心渠道進(jìn)行利益共享資源互換。

　　三級聯(lián)盟體系下，費用投放更加精準(zhǔn)有效。對于第一級品牌專營公司，費用統(tǒng)籌 集中用于提升國窖的品牌形象；對于第二級全國大區(qū)聯(lián)盟，費用主要用于重點城 市開發(fā)與核心經(jīng)銷商的挖掘；對于第三級省市子公司和雙國窖薈，可以針對核心 終端進(jìn)行精準(zhǔn)投放，給予相應(yīng)的陳列、旅游、形象建設(shè)、私享會等福利，形成生 態(tài)合作圈，針對消費者的品鑒、贈禮等活動可以有效增強(qiáng)消費粘性。

　　3.1. 品牌專營替代柒泉模式，有利于大單品戰(zhàn)略推進(jìn)

　　設(shè)立品牌公司更利于公司大單品戰(zhàn)略實施。由于各檔次產(chǎn)品消費群體不同，市場 特點不同，對銷售團(tuán)隊的專業(yè)性要求不同，2014 年公司推動經(jīng)銷商成立了特曲酒 類、窖齡酒類品牌專營公司，逐步替代原柒泉公司。品牌公司和柒泉公司都是經(jīng) 銷商聯(lián)盟公司，股份公司未持股，但柒泉公司是以區(qū)域為劃分基礎(chǔ)，品牌重點不 突出，銷售團(tuán)隊多品項銷售，必定傾向于更容易賣、利潤更高的產(chǎn)品，不利于公 司大單品戰(zhàn)略；專營公司以品牌為劃分基礎(chǔ)，能夠針對不同品牌設(shè)定業(yè)績目標(biāo)， 避免導(dǎo)致銷售人員惰性化和官僚化，同時特定銷售人員負(fù)責(zé)特定品牌，業(yè)務(wù)開展更具專業(yè)性。 設(shè)立品牌專營公司利于終端控制，費用管控和市場快速反應(yīng)。從銷售鏈條來看， 品牌專營公司渠道更為扁平化，只設(shè)一級經(jīng)銷商、團(tuán)購商或終端，有利于減少層 級，更接近終端；從費用方面來看，根據(jù)專營品牌確定費用投入，有利于公司形 成有效控制，實現(xiàn)精細(xì)化管理；從市場適應(yīng)性來看，專營公司更接近消費者，對 市場反應(yīng)更加迅速；從公司管理控制來看，在吸收柒泉公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，公司 向?qū)I公司派駐管理層，公司對品牌專營公司的掌控力更強(qiáng)。

　　3.2. 因地制宜調(diào)整渠道模式，推動渠道扁平化

　　品牌專營銷售模式下，公司根據(jù)區(qū)域經(jīng)銷商的靈活選用三種渠道模式:（1）直營 模式即久泰模式，以成都、北京、石家莊為代表，品牌公司在當(dāng)?shù)卦O(shè)立直營公司 直接面對終端、團(tuán)購客戶或通過經(jīng)銷商直控終端，渠道更為扁平高效，增強(qiáng)了廠 家對終端的掌控力。（2）傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式:以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，公司僅對經(jīng)銷商 的宣傳、促銷活動予以指導(dǎo)，適用于在該區(qū)域市場實力較強(qiáng)的經(jīng)銷商。（3）廠商 1+1 模式:介于傳統(tǒng)經(jīng)銷商與直營模式之間，廠商共同進(jìn)行市場開發(fā)和消費者培育， 主要由廠家制定相關(guān)宣傳促銷方案與推進(jìn)終端覆蓋，經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流配送的 角色。

　　久泰模式深度綁定核心終端客戶，實現(xiàn)控盤分利。2017 年董虎杰調(diào)任成都久泰公 司負(fù)責(zé)人，組織開展了去分銷化、終端直控的“成都大會戰(zhàn)”，國窖 1573 團(tuán)隊實現(xiàn) 了直控終端 3700 余家，實現(xiàn)銷售額 1.45 億，推動了國窖在成都市場的高速成長， 2018 年成都市場實現(xiàn)直控終端 4280家，發(fā)展國窖薈會員 1881家，會員銷售占比達(dá) 到81%。此外，久泰通過混改引入核心客戶，每家經(jīng)銷商所占股份由上一年的銷量 所決定，讓經(jīng)銷商和終端客戶除了銷售利潤外，都能享受到做大市場的紅利。公 司通過利益的深度捆綁實現(xiàn)了對渠道的把控，有利于國窖的銷量增長和價格穩(wěn)步 提升。久泰模式被推廣至北京、石家莊等市場，公司將終端客戶分成 A 到 5A 五個 層級，派遣專門的業(yè)務(wù)人員對終端進(jìn)行分級服務(wù)。主要架構(gòu)為:1 個戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理管 4 個片區(qū)經(jīng)理，1 個片區(qū)經(jīng)理管若干個主管，主管下面有業(yè)務(wù)員，每個業(yè)務(wù)員服務(wù) 10 個左右的終端客戶，每周都會跟終端客戶有 1-2 次的深度溝通，并通過小程序跟蹤 所有終端客戶的進(jìn)銷存，庫存進(jìn)完后只有通過掃碼銷售才能得到國窖薈的積分獎 勵。